Seuraavat keskustelunaiheet tulivat esille StratMark workshopissa 12.6. koskien systemaattista prosessiajattelua markkinoinnissa.

Perimmäisenä asiana tuli esille se että koko henkilöstö markkinoi yritystä ja strategia siitä pitää saada ymmärretyksi koko organisaatiossa. Henkilöstö pitää ymmärtää mikä on missio ja visio omassa yrityksessä. Usein puhutaan asiakaslähtöistä strategiasta juhlapuheissa mutta tärkeintä on käytännön asioiden hoitaminen kunnolla. Eli työn tekeminen hyvin on parasta markkinointia sekä pienissä että suurissa yrityksissä. Markkinointia katsottiin olevaan kokonaisuus eikä vain osa arvoketjussa. Markkinointia katsottiin myös löytyvän kaikkialta puhelinvaihteesta jälkimarkkinointiin. Ja todettiin myös että strategiasta pitää loistaa että yritys on luotettava kumppani.

Jälkihoito on tärkeää osaa prosessissa koska sillä varmistetaan että asiakas on halukas ostamaan yrityksestä uudestaan tulevaisuudessa. Muita tärkeitä osa-alueita oli myös vuoropuhelu asiakkaan ja tuotekehityksen välillä sekä kumppanuusajattelu.

Puhetta oli myös bonuksista ja bonusjärjestelmän toteutuksesta. Suomessa bonukset eivät yleensä ulotu lattiatyöntekijöihin kuin taas maailmassa se on katsottu olevan mainio kannustin yrityksen kaikilla tasoilla. Myös matalat bonukset rivityöntekijöille ovat tiettävästi paranneet prosesseja merkittävästi.

Prosessiperspektiivistä katsoen yksi haaste on se että yrityksen sisällä on usein myös vastakkaisia intressejä kuten esim. tuotannon ja myynnin välillä. Myynti ehkä haluaa myydä sellaista tuotetta joka ei ole mahdollista/kannattavaa tuottaa ja päinvastaisesti. Tämä vastakkainasettelu koskee tietysti myös muita yrityksen funktiota kuten laskutusta, logistiikka, kehitysosastoa jne.

Muita haasteita ovat sisäisen markkinoinnin työkalujen kehittäminen ja se että asiakkaat ovat mukana tai pitäisi saada mukaan prosessin kaikkiin eri vaiheisiin. Väärien osa-alueiden ulkoistaminen koettiin myös uhkakuvaksi. Esim. se että suurissa yrityksissä puhelinvaihde on yleensä turvallisuusyhtiön hoitama voi antaa väärän kuvan yrityksestä jos ulkoistaminen hoidetaan huonosti. Ulkopuolinen tekijä voi aiheuttaa enemmän haittaa kun säästöä jos esim. tiedot yrityksen toiminnasta on huono tai jos asiakaspalvelutyössä olevalla työntekijällä on ”minä olen vain täällä duunissa” asennetta. Toteama oli se että markkinointia on hankala ulkoistaa.

Tähän liittyen tuli esille yksi kysymys mistä haluttiin saada enemmän tutkimusta aikaan ja se oli:
- Mihin vetää ulkoistamisessa rajat? Mitkä ovat ulkoistamiseen seuraamukset ja uhat?

Toinen tutkimuskysymys joka esiintyi keskustelussa koski henkilöstöä.
- Miten henkilöstö puhuu yrityksestä verrattuna siihen miten se toimii?

Myynnin ja markkinoinnin yhteistyö ja sen toimivuus oli myös toivottu tutkimusteema.
- Tiedonkulun puute, eri kielten puhuminen ja miten uusasiakasmyyntiä hoidetaan tehokkaasti?
Esim. autokaupassa on huomattu että markkinoinnin  ja myynnin yhteistyö ei välttämättä toimi toivotulla tavalla tiedonkulun puutteista johtuen.

Tutkimus kysymysten parissa jatkuu ja arvostamme kuten Anttikin jo totesi suuresti kaikkea palautetta!

Robert Wendelin

Bond managementilla systemaattista prosessiajattelua markkinoinnin kenttään.

Asiakasfokus on tärkeä ja se tarkoittanee sitä että fokusoidaan (kannattavien) asiakkaiden ja asiakkuuksien palvelemiseen. Markkinointi on siten läsnä koko tilaus ja toimitusketjussa. Idea siitä että kaikki ovat markkinoija on tärkeä koska markkinointi eli asiakasfokus on lian tärkeää jättää vain markkinointiosastoon hoidettavaksi. Idea siitä että markkinointi on kampanjaluontoista touhua ja että markkinoinnissa fokusoidaan pelkästään markkinointikampanjoiden ja esitteiden tekemiseen joutaa jo historian roskakuoppaan. Tyytyväinen asiakas tai vahvaa asiakkuus vaatii että kaikki osiot tilaus ja toimitusprosessissa toimii. Kaikki palikat prosessissa myynnistä ja tilauksen hoidosta lähtien, oikean tavaran tai palvelun tuottamiseen ja lähettämiseen täytyy toimia kuten myös laskutus ja jälkimarkkinointi (huolto).

Sidokset (eli englanniksi bonds) ovat asiakassuhteen rakennusosia. Purkamalla asiakassuhde osiin jää jäljelle erilaisia sidoksia kuten teknisiä, aika, tieto, juridisia, taloudellisia, maantieteellisiä, sosiaalisia, kulttuuri, psykologisia, ideologisia sekä strategisia sidoksia joita manipuloimalla voi vahvistaa tai halutessa heikentää asiakkuuksia. Lian vahva asiakassuhdekaan kun ei aina ole paras mahdollinen vaihtoehto kannattavuuden kannalta. Jos yritys esimerkiksi johonkin asiakkuuden osioon hoitoon upottaa enemmän rahaa kuin mitä asiakas vaatii niin tavarantoimittaja/palveluntuottaja tulisi fokusoida rahaan säästöön ja heikentää sitä osiota joka asiakkuudessa on lian vahvaa. Bond Management -työkalu, joka voisi kutsua Balanced Scorecardin ja TQM:n välimuodoksi on metodi tarkistaa ja vahvistaa tai heikentää asiakassuhteiden tai verkostosuhteen osia. Asiakkuuksien hallinta ja strategioiden kehittäminen asiakkuuksien hoitoon ovat keskeisessä roolissa bond managementissa.

Auditoimalla sidoksia käyttäen bond auditia voidaan bond managementilla ohjata markkinointi ja asiakkuuksienhallintaprosesseja ja sillä tavalla vahvistaa tai heikentää asiakkuuksia. Bond managementin tavoitteena on löytää mahdollisuuksia parantaa yritysten välistä yhteistyötä ja hallita asiakkuuksia yritysten tulosten parantamiseksi. Strategisena tuloksena on löydetty mahdollisuuksia vahvistaa tai heikentää tärkeitä asiakkuuksia yritysten tuloksen parantamiseksi.

Bond management eroaa tavallisesta asiakkuuskartoituksesta/prosessikartoituksesta siinä että se sisältää sekä kvalitatiivista osiota (haastatteluita) joka tehdään ensin että kvantitatiivista osiota (survey) joka voidaan käyttää asiakkuuden jatkuvaan analysointiin mm. TS 16949 (eli entinen QS 9000) standardin mukaisesti. Se että haastatteluiden avulla voidaan kehittää audit joka fokusoi oikeisiin haastekohteisiin asiakkuudessa/prosessissa parantaa jo tuloksia. Useimmiten tavallisissa mittaristojärjestelmissä kuten asiakkuusmittareissa viiden asteen Likert asteikolla todetaan että tutkimus on käypä jos tulokset pitävät paikkansa 15-20%sesti. Eli 80-85% asiakkuuteen/prosessiin vaikuttavista asioista voivat olla peräisin sellaisesta syystä joka ei ole mitattavissa, maalaisjärki jo silloin viimeistään pitäisi kertoa minkä arvoisia sellaiset tutkimukset ovat. Toinen ero on se että Bond audit mittaa sekä yhteistyön nykytasoa (level) että yhteistyön tärkeyden asiakkaille kaikilla eri osa-alueilla (importance). Eroa tarkistamalla voidaan tarpeen mukaan kehittää ja vahvistaa sidoksia vahvistaakseen yhteistyötä tai heikentää niitä säästääkseen rahaa prosessissa. Bond auditin haittapuoli on se että se on kalliimpi ja hitaampi käyttää kuin ”tavalliset” asiakkuustyytyväisyysmittarit mutta hyvä puoli on se että se todella mittaa asiakkuudelle/prosessille tärkeimmät asiat.

Bond audit prosessin tulosten perusteella yritys pitäisi sitten strategisesti valita minkälaisten asiakkaiden kanssa se haluaa kehittää yhteistyötä ja reagoida sen mukaisesti sidosten vahvistamiseen ja heikentämiseen. Yleensä yrityksen resurssit ei riitä kaikkien asiakkuuksien kehittämiseen. Valinta voi perustua kannattavuuteen, mutta myös siihen mitä yhteistyö tekee yrityksen maineelle (lisämyynnin tavoittelu referenssien kautta), onko yhteistyö hyvä tekniselle tai logistiselle kehitykselle jne.

Bond managementia on käytetty toiminnan tehostaminen tärkeimmissä asiakassuhteissa, eli asiakkuuksien kehittämiseen. Auditin suositusten avulla yritykset ovat tehneet toimenpiteitä toimintansa tehostamiseen ja asiakastyytyväisyyden parantamiseksi. Toimenpiteet ovat parantaneet asiakastyytyväisyyttä/tulosta ja jopa asiakasarviointeja suurissa asiakkuuksissa (esim. single European source supplier). Sidos auditoinnin tuloksena myynti tärkeimmissä asiakassuhteissa ovat jossakin tapauksissa lisääntynyt merkittävästi.

Bond managementia olen käyttänyt hyväksi jo 11 vuoden ajan konsultoinnissa kun on ollut tarvetta vahvistaa asiakkuuksia alihankkijoiden ja ostajien välillä kansainvälisissä yrityksissä mm. kuorma-autoteollisuudessa ja konepajateollisuudessa. Viime vuosina sitä on myös käytetty onnistuneesti hyväksi muissa teollisuudenharoissa kuten elektroniikkateollisuudessa.

Robert Wendelin

Vempaimien kehittäminen huvin vuoksi vai asiakasfokus?

Suomessa on perinteisesti fokus teknisiin ratkaisuihin sekä erilaisiin vempaimiin ollut tärkeää ja on usein kehitetty sellaisia tuotteita joita asiakkaat eivät ole tarvinneet eikä siten ostaneet. Toisaalta ilman Suomen erinomaista tuotekehitystä ei olisi ollenkaan Nokiaa eikä Wärtsilän merimoottorit, KONEen konehuonettomat hissit, Metson paperikoneet jne.

3G palvelut ja liian nopeat investoinnit niihin oli yksi esimerkki flopeista ja pelkään pahoin että televisio kännykässä tulee olemaan samankaltainen floppi Euroopassa kuin Sonyn kellotelevisio oli Amerikassa ja Euroopassa (mitä oliko se myynnissä myös Euroopassa? Jep, melkein ostin yhden!) 80-luvulla. Televisio kännykässä on kuitenkin hitti semmoisissa maissa missä joudutaan kulkemaan pitkiä työmatkoja (>2 tuntia) ahtaassa tilassa pakattuna kuten paikallisjunissa Japanissa missä henkilökohtainen tila on minimaali ja vaihtoehdot tekemiseen on kännykän käyttö, Mangan lukeminen tai nukkuminen. Raskaan teollisuuden kanssa työskennellessäni olen huomannut että insinöörit joskus lumoissaan ovat keksineet teknisesti parempaa ratkaisuja missä on ollut kaiken maailman hilavitkuttimia mutta paino ja hinta ovat olleet ihan törkeän korkeita. Samat insinöörit ja myyjät ovat ihmetelleet kun ulkomaalainen suuri asiakas on vaihtanut alihankkija koska oli tottunut ostamaan suuria sarjoja HYVIÄ, kevyitä ja halvempia tuotteita. Kommentit ovat sitten olleet että ”asiakas on tyhmä kuin ei ymmärrä hyvän päälle!”, vaikka oikea kommentti lienee ”myyjä on tyhmä kun ei ymmärrä mitä asiakas haluaa”.

Mitä on sitten tärkeää asiakasfokuksessa? Tarve kehittää jotain pitäisi tulla asiakkaista ja mieluiten pitää olla markkinarako valmiiksi mietitty ennen kuin tuotteen viimeistä versiota yritetään tuottaa. Tietysti jos vain asiakkaiden mielipiteet otetaan huomioon ei sellaisia keksintöjä kuin auto, mikroaaltouuni tai I Tripin FM autotransmitteri Ipodille olisi koskaan keksitty. Tavoitteena pitäisi kuitenkin olla että teknologian kehityksellä ratkaistaan asiakkaiden olemassa olevat tai tulevaisuuden haasteet.

Ei tarvitse olla suuri guru tietääkseen että tulevaisuudessa ei luultavasti ole tarvetta hammasharjaan missä hammastahna on harjaan varressa ja kuitenkin tiedän että investoidaan paljon rahaa sellaisen kehittämiseen. (Kuulemani mukaan rahaa uppoaa varsinkin venttiiliin kehittämiseen, venttiili joka annostelisi sopiva määrä hammastahnaa joka kertaa kuin hammasharjaa käytetään)

Sanotaan että tuotteistaminen ei osata kunnolla Suomessa ja että esim. Ruotsissa osataan asiat paremmin mutta itse sanoisin että ongelma on asiakasfokuksessa. Onko niin että Suomessa fokusoidaan ”turhien” mutta ”teknisesti kivojen” tuotteiden kehittämiseen paljon enemmän aikaa kuin muualla ja onko kehitysrahaa lian helposti saatavilla tekniseen leikkimiseen ilman kunnollista kontrollia? Pitäisikö Suomessa oppia puhua asiakkaan kanssa paremmin ja myös analysoida asiakkaan tulevaisuuden tarpeet paremmin?

Tosiasiahan on että Suomalaisilla tuotteilla missä on mietitty mitä loppuasiakkaan tarpeet ovat olleet ovat kansainvälisiä menestystarinoita. En haluisi uskoa että Ruotsalaiset tai kukaan muukaan ovat meitä parempia tuotteistamisessa. Meidän asiakasfokus vain saisi olla parempi! Mitä mieltä te olette?

Robert Wendelin

Miten asiakkaat pitää hoitaa muuttuvassa maailmassa ja onko asiakasfokus Suomessa rempallaan?

Asiakasfokus on pääasia jos haluaa onnistua liiketoiminnassa. Mutta nykyisin fokus on muuttunut henkilökuntapainioitteiseksi mitä on voinut huomata viime aikojen paperi tai matkustamohenkilökunnan työsulussa/lakoissa. Fokus on myös ajoittain siirtynyt liikaa omistajiin, mikä jossain firmoissa on voinut näkyä nopean tuoton tavoittamisessa eikä pitkäaikaiseen tuottoon.

Fokus kaikkiin näihin osapuoliin eli omistajiin, henkilökuntaan sekä asiakkaisiin pitää olla tasapainossa varmistaakseen että yrityksillä on mahdollisuus täyttää kaikkien näiden osapuolten intressit nyt ja tulevaisuudessa. Jos fokus on kallellaan niin tasapaino muuttuu niin että joku näistä ryhmistä kärsii.

Jos esimerkkinä otetaan matkustamohenkilökunnan lakko joka parissa päivässä maksoi Finnairille 10 miljoona Euroa sekä luultavasti goodwillissä paljon enemmän. Yrityksen tavoitteena oli säästä yritykselle samat 10 miljoona vuodessa palkkaamalla tuleva henkilökunta työehtosopimuksen mukaisilla palkoilla eikä palkoilla joka on erikoissopimuksella neuvoteltu 30% korkeammaksi kuin työehtosopimuksen palkat. Ulkopuolinen huomaa tässä tapauksessa heti että voi olla aika vaikeaa kilpailla kansainvälisillä markkinoilla jos palkat on 30% korkeimmat kuin kilpailijoilla. Iltapäivälehdessä oli samoihin aikoihin kirjoitus siitä että Finnair jätti lentoemännät ulkomaille ja eivät maksaneet niille hotelliyöpymisistä jotka aiheutui lakosta. Samassa kirjoituksessa ei ollut lainkaan maininta kaikista niistä asiakkaista joka ei ollut mukana aiheuttamassa lakkoa mutta joiden kuljetus kotiin myös vaikeutui lakon aikana. Voi kuitenkin todeta että matkustamohenkilökunnan lakossa puhuttiin asiakkaiden ”kärsimyksistä” kun paperilakossa/lockoutissa ei mainittu asiakkaita ollenkaan.

On tietysti aina vaikea luopua savutetuista eduista mutta jossakin määrin pitää olla joustava tulevaisuudessa niin ettei käy kuten paperiteollisuudelle vääjäämättä tulee tapahtumaan. Pitämällä kiinni saavutetuista eduista joista ympäröivässä maailmassa jo on luovutettu asettaa vain yritysten työntekijät sekä yritys huonoon asemaan tulevia vuosia, tuloksia ja työtilannetta ajatellen. Lakko, niin lyhyt tai pitkä kun se yleensä on vahingoittaa aina asiakassuhdetta ja asiakassuhde on se joka tuottaa rahaa sekä henkilökunnalle että omistajille. Se johtaa siihen että kustantamot ostavat tuotteita International Paperista sen sijaan että valitsisivat Suomalaisia paperintuottajia tai että suuttunut asiakas valitsee jonkun ulkomaalaisen lentoyhtiön Finnairin tilalle ensi matkalla. Lopputulos on että tulos heikkenee ja yritys täytyy vähentää väkeä. Asiakkaiden ”kärsimys” johtaa tuloksen heikkenemiseen ja työntekijöiden vähentämiseen.

Autojen myynti on toinen esimerkki missä asiakasfokus sekä jälkimarkkinointi perinteisesti on otettu huonosti huomioon. Melkein kaikilla asiakkailla on tarina siitä miten jälkimarkkinointitilanteessa on tapahtunut kriittisiä tapahtumia kuten se että vika ei ole löytynyt tai sitä ei ole korjattu, huolto on kestänyt kauan, on yritetty ylilaskuttaa jne. Saksalaisessa merkkiliikkeessä minulle kerrottiin että takaiskarien vaihto kestäisi kaksi tuntia mutta tekemäni puhelinsoitto valmistajalle Saksaan vahvisti että kyseisen automerkin takaiskareiden vaihto tehtaan ilmoituksen mukaan saa kestää korkeintaan 0.6 tuntia ja jos se ylittyy niin voin ilmoittaa tehtaalle niin ne antaa huoltoliikkeelle huomautuksen. Kun kerroin tämän asian huollolle niin ne totesi vain että ”joo niin kai se on” ja laskutti puoli tuntia duunista. Mutta tällaisista asioista johtuen merkkiuskollisuus autokaupassa on melko matala. Merkkiuskollisuus uuden auton ostossa on Ruotsissa maailman korkein. 65% autonostajista ostavat saman automerkin seuraavalla kerralla (Auto Motor & Sport 2004). Sama vertailuarvo Saksassa, Ranskassa, Italiassa, Englannissa, Kanadassa, Yhdysvalloissa ja Kiinassa on 52%.

Lopputoteumani on että on erittäin tärkeää ratkaista asiakkaan ongelmat/tarpeet ja pidetään asiakas tyytyväisenä. Sillä tavalla asiakaskanta ylläpidetään sekä kasvatetaan pitkällä aikavälillä ja se tarkoittaa parempaa tuottoa omistajille sekä enemmän työtä työntekijöille.

Robert Wendelin